El Dilema del Fundador

El Dilema del Fundador (2013) revela exactamente lo que conlleva convertirse en el fundador de una empresa start-up. Extraído de la investigación y casos de estudio del autor, esta guía paso a paso te ayudará a navegar las duras aguas de las primeras etapas de tu compañía.

Noam Wasserman es profesor en la Harvard Business School. Ganó el Premio de Innovación en Pedagogía de la Academia de Administración en el 2010 por el curso que dictaba, basado en El Dilema del Fundador. También fue reconocido como uno de los mejores cursos de emprendimiento en el país por Inc. Magazine en el 2011.


Descubre los más desafiantes dilemas que enfrenta un fundador de empresa y cómo puedes abordar esos problemas de frente.

¿Son realmente tan diferentes los emprendedores y dueños de negocio que los empleados regulares de una gran corporación?

Con una visión basada en más de 10 años de investigación y unas 10,000 entrevistas con fundadores de negocios en tecnología y ciencias de la vida, este resumen condensa exactamente qué es lo que distingue a los empresarios de hoy de día.

Si bien los fundadores pueden tener características particulares que los hacen funcionar, también se enfrentan a un conjunto diario de dilemas, conflictos y decisiones únicos que amenazan el éxito de sus negocios.

En este resumen, aprenderás cómo puedes lidiar con los retos así como las ventajas, para que cuando estés listo para lanzar tu start-up, manejes lo peor sin ponerte a sudar.


Los emprendedores están motivados a lanzarse por su cuenta para alcanzar poder, influencia y autonomía.

Diferentes cosas motivan a diferentes personas. Para algunos es el prestigio, mientras que para otros, es la ganancia financiera o la autonomía.

Entonces, ¿cuál es la diferencia entre alguien que quiere una carrera y alguien que quiere ser un emprendedor? Mientras que los empleados o personas orientadas a sus carreras encuentran difícil abandonar su trabajo estable y comenzar un negocio, a los emprendedores les resulta difícil adaptarse a la vida tras un escritorio, y prosperan ante el riesgo y desafío de hacer lo suyo.

Lo que separa a esos dos mundos es una diferencia de motivación. Para las personas de carrera, la seguridad, el prestigio, la ganancia financiera y la afiliación son las cuatro principales motivaciones. Para los emprendedores varones, la ganancia financiera y el control, en forma de poder, influencia, autonomía y manejo de gente, es lo que los mueve.

Tales motivaciones se expresan de formas interesantes. El fundador de Blogger, Evan Williams, sabía que sus principales motivaciones eran el poder y la autonomía. Tanto es así que rechazó una oferta de compra por valor de millones de dólares, solo para poder mantener el control de su empresa.

De manera similar, la fundadora de Sittercity, Genevieve Thiers, estaba trabajando en IBM en sus 20s cuando se dio cuenta que se sentía sofocada, como una tuerca en una máquina. Al darse cuenta de que lo que ansiaba era autonomía e influencia, renunció a su trabajo para iniciar su propia empresa.

Curiosamente, las mayores motivaciones de las emprendedoras son en su mayoría las mismas que para los emprendedores varones: autonomía, poder, influencia, manejo de gente y altruismo. Nótese, sin embargo, la adición de altruismo y el hecho de que la ganancia financiera no está en la lista. Para las mujeres de carrera, por el contrario, sus principales cuatro motivaciones son reconocimiento, afiliación, seguridad y estilo de vida.

El primer paso hacia convertirse en un emprendedor exitoso es mirarse a uno mismo y definir sus motivaciones. ¿Has descubierto si tienes un carácter emprendedor? Sí es así, continúa leyendo.


Los emprendedores necesitan capital humano para empezar una empresa. Encuentra talento para apuntalar tus puntos débiles.

¿Así que piensas que eres un emprendedor? ¿Significa esto que deberías dejar todo y empezar tu propio negocio?

Espera un momento. Aquí hay una pregunta a considerar. ¿Sabes tú cómo se manufactura el producto que quieres hacer? Si no, entonces tal vez necesitas más capital humano antes de empezar.

El capital humano se refiere a las habilidades, conocimiento y pericia en tu negocio y en tu industria prevista. Barry Nalls, el fundador del proveedor de servicios de telecomunicaciones Masergy, fue un empleado en GTE por más de 25 años, una compañía grande también de telecomunicaciones, ¡que le dio mucha relevante experiencia!

Las habilidades que Nalls adquirió en GTE lo guiaron a través de varias otras pequeñas empresas antes de comenzar Masergy sobre la sólida base de su conocimiento adquirido.

Comprender el producto de tu industria te ayudará a evitar potenciales y graves problemas. No es sorpresa de que los fundadores que lanzan sus start-ups sin capital humano aplicable tienen mayores tasas de fracaso que quienes tienen previa experiencia en la industria de su start-up.

Cuando la estrella de baseball Curt Schilling lanzó su start-up de juego multijugador en línea, 38 Studios, confió en las habilidades obtenidas de su carrera deportiva, como una fuerte ética de trabajo y la capacidad de liderar. Pero no tenía experiencia en una área clave: la gestión de personas.

Schilling no comprendía por qué los empleados necesitaban o incluso querían tomarse los fines de semana libres. Procedente de una industria completamente diferente, necesitaba aprender en cambio cómo la gente se motivaba en el mundo de los negocios. Entonces, para salvar su start-up del fracaso, tuvo que aprender rápido.


Nuevas empresas necesitan capital social. Haz tus conexiones, pero no te quedes demasiado en ese antiguo trabajo.

El capital humano es vital, pero no será suficiente a menos que tengas otro tipo de capital bajo la manga: capital social.

Tu capital social es la red social y profesional que brindas a tu empresa como fundador. Debería permitirte acceder a recursos establecidos, así como descubrir otros nuevos.

¡Mientras más conexiones tengas antes de iniciar tu negocio, menos tiempo necesitarás para levantarlo!

Antes de comenzar Masergy, Barry Nalls había establecido conexiones profesionales con empleados, clientes, consultores e inversores potenciales. Así fue como logró que Masergy fuera viable seis meses después de su lanzamiento.

Sin embargo, tienes que encontrar un balance. Si bien es verdad de que a mayor tiempo que pasas como empleado, puedes acumular más capital social, ten cuidado de no encontrarte esposado a una carrera mientras tus sueños de convertirte en fundador de una start-up se te escurre de las manos.

Los fundadores potenciales que se quedan mucho tiempo en otras empresas pasan tiempo de más trabajando en cosas específicas y se especializan al final en un solo conocimiento. Esto los hace menos propensos a ser fundadores exitosos, ya que estos necesitan habilidades diversas para ser verdaderamente efectivos.

Nalls evitó quedarse atrapado en un determinado campo mientras estaba en GTE, asegurándose de pasar menos de dos años en alguna posición antes de pasar a la siguiente.


“Los empleados de empresas pequeñas son más propensos a irse y convertirse en fundadores de sus propias compañías que los empleados de empresas grandes”.


Tener suficiente capital humano, social y financiero es vital. Si todo lo demás falla, busca co-fundadores.

¿Tienes suficiente efectivo para empezar y administrar tu empresa? Similar al capital social y humano, necesitarás capital financiero para tener éxito.

Barry Nalls fundó Masergy por su cuenta, ya que además de su experiencia y conexiones profesionales, también tenía suficiente efectivo para comenzar el negocio y cubrir los gastos de subsistencia hasta obtener ganancias.

Pero muchos de nosotros no somos tan afortunados como Nalls. Entonces, ¿qué deberías hacer?

Dos cabezas, reza el refrán, son mejores que una. Si estás luchando solo para llegar a fin de mes, considera encontrar un co-fundador.

Antes de que lo hagas, haz balance de tu capital: social, humano y financiero. ¿Tienes suficiente de cada uno? ¿En qué área estás flaqueando? Identificar estos huecos te ayudará a decidir qué debería poner sobre la mesa tu potencial co-fundador.

El fundador de Pandora Radio, Tim Westergren, tuvo su idea de negocio en 1999. Tim tenía conocimiento sobre la industria musical, las conexiones apropiadas y suficientes fondos para empezar.

El problema era de que nunca antes había trabajado en un negocio. Además, su idea de una compleja base de datos de música requería habilidades altamente técnicas que él no tenía. Decidió esperar hasta poder identificar a los co-fundadores apropiados para ayudarlo a realizar su idea, una decisión que fue crucial para el eventual éxito de Pandora.

Incluso si tienes todo el capital adecuado, es posible que aún quieras un co-fundador, ya que las tareas de tu nuevo negocio pueden ser muy pesadas o demasiadas para manejarlas solo. O quizás prefieras concentrarte en recaudar dinero y no en recursos humanos, por ejemplo.

Sea cual sea tu razón, cuando sumes a un co-fundador, es esencial que equilibres los roles de tu empresa, las razones las descubrirás a continuación.


No seas arbitrario al repartir títulos. Los roles de los co-fundadores deben ser claros desde el principio.

No hay duda de que el codiciado título de CEO (Gerente General o Director Ejecutivo) es uno que todo emprendedor quiere. Sin embargo, quién llega a ser CEO cuando hay más de un fundador, es menos claro.

El título de CEO por lo general va al co-fundador “más comprometido” o a la persona que se le ocurrió la idea de la empresa en primer lugar.

Entonces, si eres la persona que ha dejado su trabajo para laborar a tiempo completo en tu start-up, o la persona que ha invertido la mayor cantidad de capital semilla, o el creador detrás de la idea original; entonces generalmente eres CEO, independientemente de tus habilidades estratégicas o de liderazgo actuales.

Pero, ¿esto realmente funciona? Una mejor estrategia para la salud a largo plazo de tu empresa es delegar los roles de acuerdo a las habilidades reales de tus co-fundadores.

Toma por ejemplo a Apple. El éxito de la compañía tecnológica se basó en parte a la interacción temprana entre las habilidades de ventas de Steve Jobs y las habilidades técnicas de Steve Wozniak. En esta situación, Jobs era el CEO natural mientras Wozniak dirigió la investigación y el desarrollo.

Por supuesto, si tú y tus co-fundadores comparten habilidades similares, los roles pueden superponerse. En la empresa de tickets electrónicos Smartix, las habilidades de sus tres fundadores se superponían, dando así a cada uno la flexibilidad de delegar y manejar mejor las tareas diarias.

Sin embargo, es preferible cuando tú y tus co-fundadores aportan habilidades diferentes a la mesa y, por lo tanto, pueden asumir roles claramente separados. ¿Por qué esto es lo ideal? Una división adecuada del trabajo te permite crear una mayor y mejor responsabilidad dentro de tu organización.

En Pandora Radio, por ejemplo, un co-fundador asumió la responsabilidad de los problemas técnicos, otro para la administración y desarrollo del negocio, y un tercero gestionaba los contactos con la industria musical.

Esta división del trabajo ayudó a los fundadores a desarrollar sus distintos roles y responsabilidades. Cada éxito o fracaso podía ser rastreado a su origen, y nadie podía ser culpado por el error de alguien más. Y lo más importante, todas las tareas se completaron cuando era necesario.


Ve con cuidado cuando distribuyas acciones. Lo que parece justo hoy puede no ser el caso mañana.

Si son dos co-fundadores en tu start-up, ¿cómo deberías distribuir las acciones de tu empresa? Puede que pienses que una división 50/50 es la mejor opción, si es que no la más justa. Pero rara vez esto es así de sencillo.

Las experiencias del emprendedor Evan Williams ofrecen una lección interesante en distribución de capital.

Al construir Odeo, la start-up de publicación de podcasts, Williams decidió ofrecerle a su co-fundador Noah Glass un 70 por ciento de participación en la compañía. El razonamiento de Williams era que mientras Glass estaba trabajando a tiempo completo en el proyecto, él tan sólo medio tiempo.

Sin embargo, a medida que la empresa creció y Williams comenzó a trabajar a tiempo completo para Odeo, la tensión entre los dos co-fundadores sobre quién debería ser el CEO comenzó a afectar su relación laboral. El dilema se resolvió, sin embargo, cuando Glass decidió dejar la empresa.

¿La moraleja de todo esto? Distribuir acciones al inicio de la vida de una nueva empresa no es fácil, ya que no puedes predecir lo que harán tus co-fundadores en el futuro.

Los fundadores de la start-up de tecnología UpDown distribuyeron las acciones de la empresa entre ellos antes de realmente conocer bien las habilidades de cada uno. Luego de unos pocos meses, estaba claro que la división había subestimado las contribuciones de un fundador y sobrestimado las de otro. Los intentos de redistribuir, sin embargo, causaron mucha tensión dentro del equipo.

Para evitar conflictos, recuerda que es mejor a menudo posponer la división de las acciones hasta que los co-fundadores conozcan las habilidades y capacidades de cada uno, y lo más importante, su compromiso real con la empresa.


“Muchas de nuestras inclinaciones naturales sobre la división de acciones son erróneas o contraproducentes”.


Contratar desde tu propia red personal es fácil pero también riesgoso. ¿Podrías despedir a tu mejor amigo?

¿Quién no quisiera hacerlo a lo grande con su mejor amigo? Trabajar con personas que conoces bien puede ser fácil desde el comienzo, pero también desgarrador.

Los fundadores a menudo encuentran que contratando a sus amigos o parientes, pueden construir una organización más dedicada y motivada. Por ejemplo, los fundadores de Pandora Radio eligieron contratar a personas que ya conocían, con la idea de que esos amigos y familia estarían dispuestos a hacer más sacrificios y ser más productivos.

Curiosamente, los inversionistas también parecieron estar de acuerdo con esta estrategia. Investigaciones han demostrado de que las empresas que contratan empleados desde sus propias redes personales recibieron valoraciones 37 por ciento mayores que las empresas que no lo hacían.

Sin embargo, contratar amigos también tiene sus desventajas. Puede ser duro conversar sobre aumentos de salario con un primo o mejor amigo; las evaluaciones de desempeño también pueden convertirse en problemas delicados.

Adicionalmente, tomar duras decisiones sobre los miembros de equipos se agudizan cuando una amistad está en juego. Los fundadores de Pandora Radio tuvieron que hacer malabares con el bienestar de la empresa y los sentimientos de amigos y familiares cuando se trataba de despidos.

El aspecto clave para recordar aquí es que tus decisiones de reclutamiento deberían estar basadas en los objetivos de tu start-up. Aunque Evan Williams, para Blogger, contrataba desde su propia red para crear un ambiente leal y guiado por la pasión, cuando decidió contratar para Odeo, su táctica cambió.

Con Odeo, Williams estaba enfocado en ganar el máximo valor para su start-up tan pronto como sea posible, y así decidió contratar empleados basado en su experiencia profesional.


“Es extremadamente difícil lograr que la nueva relación de co-fundación no afecte la relación social o familiar subyacente.”


Los generalistas están cómodos usando varios sombreros, y pueden adaptarse fácilmente a los iniciales retos de una start-up

Así como no todos tienen lo necesario para ser un emprendedor, no todos están en condiciones de ser un empleado de start-up. Entonces, ¿qué tipo de persona encajaría?

Sorprendentemente, son los generalistas, y no los especialistas, los que valen la pena. Las start-ups, en sus etapas iniciales, requieren una estrategia fluida para hacer frente con las subidas y bajadas de un nuevo negocio, así, los roles de los empleados deberían ser lo suficientemente fluidos para manejar estas alzas y caídas.

De hecho, tus primeros empleados podrían moverse rápidamente a través de posiciones radicalmente distintas en un inicio. Con eso en mente, piensa cómo un especialista podría lidiar con este cambio constante. Imagina, por ejemplo, pedirle a un contador eterno que comience a gestionar los posts de Facebook.

Tu empleado ideal debería también tener experiencia trabajando en pequeñas compañías en vez de grandes corporaciones. Frank Addante de StrongMail aprendió esta lección de la manera difícil.

Contrató a un vice presidente de ventas cualificado quien previamente había trabajado para IBM y Oracle. A pesar de que el candidato se veía increíble en papel, era cercano a inútil por los primeros tres meses. ¿La razón? No estaba cómodo con la responsabilidad de construir un sistema desde cero.

Ser capaz de empezar desde pequeño y trabajar desde cero requiere una gran cantidad de habilidades que una persona a menudo no gana de trabajar en sistemas establecidos. Esto también aplica a la gestión de personas.

Barry Nalls de Masergy experimentó esto en carne propia cuando contrató a un gerente de ventas que tenía trasfondo trabajando con corporaciones grandes. Aunque el gerente era capaz al liderar grandes equipos, simplemente no podía trabajar por su cuenta.

El trabajo en equipo es crucial en las start-ups, ¡ya que todos tienen que contribuir! Podrías descubrir que solo necesitas personas que puedan trabajar de forma independiente y que puedan prescindir de los gerentes al principio.


Recaudar dinero puede hacer que tu producto se desarrolle más rápido, pero luego estarás enganchado a tus inversores.

¿Gastar o ahorrar? Esta decisión aparentemente simple se convierte en una crucial a medida que los fundadores comienzan a hacer crecer sus negocios.

¿Deberías buscar apoyo externo para tu empresa, o ajustarte el cinturón e intentar hacer cuanto puedas con el poco dinero que tengas?

Esta decisión entre bootstrapping, o empezar una empresa con poco dinero, y recaudar capital depende en última instancia de los objetivos generales del fundador y la competencia del mercado.

Algunos fundadores, sin embargo, eligen ir solos por su cuenta, simplemente confiando en su intuición.

Cuando Jim Triandiflou y Mike Meisenheimer fundaron Ockham Technologies, atrajeron inversionistas que les ofrecieron alrededor de $ 2 millones de dólares para hacer despegar su proyecto. Los fundadores, sin embargo, rechazaron el dinero, sembrando su compañía en cambio con $ 150,000 dólares de sus propios bolsillos.

¿Por qué hicieron esto? “Simplemente sentimos de que deberíamos vender algo [primero]”, Jim dijo en su momento.

Evan Williams se sintió de la misma forma cuando fundó Blogger, teniendo los fondos de amigos y familiares para la empresa en cambio de acciones. Sin embargo, cuando comenzó a trabajar en Odeo, el enfoque de Williams cambió.

Al darse cuenta de que el mercado era altamente competitivo y que otras nuevas empresas estaban entrando, Williams supo que necesitaba recaudar dinero rápidamente para entrar primero al mercado. Entonces cortejó a los capitalistas de riesgo de primer nivel para recaudar $ 5 millones de dólares en retorno por 30 por ciento de la compañía.

Los capitalistas de riesgo, o VCs por sus siglas en inglés, recaudan capital de instituciones e invierten en start-ups con alto potencial. A menudo buscan proteger sus inversiones al mejorar la organización y disciplina de la compañía que financian.

Sin embargo, los VCs también son conocidos por introducir molesta burocracia y reportaje a la mezcla, poniendo presión adicional en los fundadores. Barry Nalls de Masergy calculó el tiempo que gastaba preparándose para juntas directivas, ¡y descubrió que alcanzaba a ser un cuarto de su tiempo total cada mes!


Resumen Final

El mensaje clave en este libro:

El emprendimiento requiere de una mezcla particular de motivación y habilidad que es rápidamente puesta a prueba en las primeras etapas de una start-up. Con un enfoque considerado a las necesidades de capital, organización de la empresa y toma de decisiones, un fundador inteligente puede superar cualquier dilema que él o ella enfrente.

Consejo para actuar:

Métete en la cabeza de tu co-fundador antes de empezar tu negocio.

Si tu empresa es administrada por dos fundadores que están ambos motivados por el control y quieren ser llamados CEO, ¡es una receta para el fracaso! Para evitar esto, asegúrate de que tu equipo de administración es estable y que cada fundador esté consciente de y comprenda las habilidades, capacidades y motivaciones del resto del equipo antes de iniciar tu negocio.

[Traducir de la aplicación Blinkist].

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