“De Cero A Uno” (Zero to One) [LIBRO RESUMIDO]

Por Peter Thiel y Blake Masters

De Cero A Uno [Zero to One] explora cómo las empresas pueden predecir mejor el futuro y tomar acción para asegurar que su startup sea un éxito. El autor aviva las principales lecciones del libro con su experiencia personal.

Peter Thiel es un co-fundador de PayPal y uno de los más prominentes capitalizadores de riesgo en el mundo. Fue la primera persona independiente y externa en invertir en Facebook, y maneja los $ 2 mil millones de dólares del Fondo de Fundadores.


Aprende los secretos de éxito de las startups de uno de los capitalizadores de riesgo más destacados del mundo.

Estos días, casi cualquiera puede fundar su propia start-up. Ni siquiera necesitas tu propia oficina: muchos emprendedores trabajan desde sus salas o una cafetería cercana.

Estas son buenas noticias para cualquiera interesado en productos y servicios innovadores. Aunque, desafortunadamente, la mayoría de las start-ups no sobrevive mucho tiempo.

Este resumen te permitirá beneficiarte de las experiencias, filosofía y consejo de Peter Thiel, uno de los principales capitalizadores de riesgo del mundo. Él co-fundó Paypal y fue el primer independiente en invertir en Facebook. Su enfoque único a los negocios te mostrarán cómo predecir el futuro y hacer exitosa a tu start-up.

Para imaginar qué progreso traerá el futuro, debes ser capaz de ver el presente de forma diferente

Intenta imaginar el mundo en el año 2100. ¿Qué es lo que ves? Para muchas personas, el futuro es un tema exasperante sobre el que pensar.

Pero, ¿a qué nos referimos realmente cuando hablamos sobre el futuro?

Claramente, no solamente pensamos en el paso del tiempo, sino en el progreso hecho durante ese tiempo. Este progreso, que son la diferencias con el presente, es lo que realmente define el futuro.

Más específicamente, puede ser dividido en progreso horizontalvertical.

El progreso horizontal se logra expandiéndose en ideas e innovaciones existentes. Aquí, la globalización es un conductor común porque ayuda a divulgar ideas existentes a más personas.

El progreso vertical, sin embargo, se logra creando algo nuevo que no existía antes, como una nueva tecnología o método.

Poníéndolo de otra forma, el progreso horizontal está yendo de uno a ‘n’ mientras que el progreso vertical está yendo de cero a uno.

Un ejemplo del progreso horizontal sería los teléfonos en producción masiva y distribuidos a países en desarrollo; un ejemplo de progreso vertical sería desarrollar un teléfono inteligente de uno regular.

Como puedes ver, el progreso vertical es difícil de predecir porque tienes que imaginar algo que no existe aún. Ese es el por qué puede sólo predecir el progreso futuro si eres capaz de ver el presente de forma diferente.

Después de todo, el futuro es por definición diferente del presente, así que para imaginarlo no puedes enfocarte sólo en el status quo (estado actual de equilibrio). Si quieres imaginar lo que depara el futuro, debes ser capaz de observar críticamente el presente.

El autor cree que esta es una habilidad tan crucial que, en las entrevistas de trabajo, él pide a los candidatos decir una creencia popular con la que no estén de acuerdo. ¿Por qué? Porque sólo una persona que puede pensar fuera de las convenciones establecidas, puede ver y cambiar el futuro.


Sé el arquitecto de tu propio futuro y realiza un esfuerzo enfocado en alcanzarlo.

Entonces, ¿cómo puedes prepararte para las diferentes y desconocidas circunstancias que te esperan en el futuro?

Hoy, muchas personas piensan indefinidamente – eso es, intentan prepararse a sí mismos para todos los posibles eventos futuros. Este enfoque es inútil, sin embargo, porque el futuro depara demasiadas incógnitas y variables.

Una perspectiva más efectiva es hacer un esfuerzo enfocado para conseguir el futuro que sea mejor para ti, convirtiéndote así en el arquitecto de tu propio futuro.

Por ejemplo, muchos escolares realizan una multitud de actividades extracurriculares con la esperanza de ingresar a una universidad de primera categoría. ¿Pero no tendría más sentido que se enfoquen en dominar sólo un tema para que sean indiscutiblemente los mejores en al menos una cosa?

Sí que tendría más sentido.

En realidad, el éxito es producto del enfoque, dedicación y determinación. El destino y la suerte tienen muy poco que ver ahí. Después de todo, si el éxito no fuera más que un producto de la suerte, no veríamos éxitos en serie como el de Steve Jobs o el autor, que fundaron varios negocios prósperos.

Es crucial mantener todo esto en mente cuando se funda una start-up. Las start-ups sólo tienen un mejor futuro – y alcanzar en demandas un esfuerzo concertado.

¿Por qué sólo un futuro?

Porque una start-up solamente será exitosa bajo condiciones muy específicas: hay sólo un mejor mercado para el producto de la compañía, sólo un mejor momento para lanzarlo, y así sucesivamente.

Para acertar cuando las condiciones son las correctas, debes hacer una elección a consciencia para perseguir el futuro en cuestión.

La principal dificultad está en descubrir cuáles son las condiciones ideales para tu start-up. En otras palabras, ¿a qué futuro estás apuntando?

Al escoger tu futuro, recuerda lo que fue expuesto líneas arriba: tú sólo puedes ver el futuro al mirar más allá de las convenciones establecidas.


Los monopolios son buenos para los negocios y la sociedad: significan que estás haciendo algo mejor que todos los demás.

Cuando las personas oyen la palabra “monopolio”, tienden a pensar en grandes empresas malvadas que exprimen injustamente a la competencia. Esto es incorrecto.

La sabiduría convencional dice que la competencia es el ideal estímulo económico, que alienta a las empresas en mejorar en cada uno de sus productos. No obstante, es realmente el monopolio el que lleva a la innovación.

¿Cómo puede ser?

Antes que nada, si tienes un monopolio, no significa necesariamente que la competencia está siendo tratada injustamente. Más bien, tú simplemente estás haciendo algo tan superior que ellos no pueden sobrevivir.

De forma similar, si creas algo nuevo que ninguna otra empresa puede copiar, no es necesariamente algo malo.

Google claramente tiene un monopolio en la industria de buscadores de Internet, habiendo enfrentado ninguna competencia virtualmente en el siglo veintiuno. Esto podría parecer injusto para otras empresas que quisieran competir, pero ha sido notoriamente bueno para cualquiera que guste usar del poderoso buscador de Google.

Lo que es más, los monopolios son buenos para la sociedad porque conducen al progreso: alientan a otros negocios a encontrar mejores soluciones y destronar a la actual empresa dominante.

Por ejemplo, si una empresa quiere competir en el mercado de buscadores por Internet el día de hoy, necesita invertir en un mejor motor de búsqueda que Google. Y, si lo hace, serán los consumidores los que se beneficien.

De hecho, podemos ir más allá hasta afirmar que tener un monopolio es una condición de hacer marchar un negocio muy rentable.

¿Por qué?

Porque tener un monopolio te permite fijar tus propios precios, lo cual en cambio asegura altas ganancias.

Si tu producto no es mejor que el de tus competidores, tendrás que poner precios bajos para alejar a tus clientes de la competencia, lo que afecta los márgenes de ganancias.

Mira a la industria altamente competitiva de aerolíneas donde los precios se fijan tan abajo que, en el 2012, un viaje de un solo pasajero generaba una miserable ganancia de $ 0.37 dólares.

Google, por otro lado, mantiene más de un cuarto de sus ingresos como ganancias.


“En realidad, el capitalismo y la competencia son opuestos”.


Los monopolios prosperan gracias a las ventajas tecnológicas, los efectos de redes de contacto, las economías de escala y una gran marca.

Entonces, ¿qué hace exactamente tan exitoso a un monopolio? Normalmente, los monopolios comparten una combinación de cuatro características beneficiosas:

Primero, tienen una ventaja tecnológica: su propiedad tecnológica funciona mucho mejor que cualquier otra – usualmente, al menos diez veces mejor. Los algoritmos de búsqueda de Google, por ejemplo, son mucho más rápidos y tienen mejor potencial predictivo que cualquier otro, lo que los hace muy difíciles de suplantar para un competidor.

Segundo, los monopolios disfrutan de los efectos de las redes de contacto, que quiere decir que a más gente use su producto, más útil es. Como ejemplo, considera a Facebook: no sería tan útil si ninguno de tus amigos estuviera registrado. Lo que lo hace valioso para ti es el hecho de que muchas de las personas en tu red de contactos pueden ser encontradas ahí. Esto significa que los competidores novatos enfrentan una batalla cuesta arriba cuando tratan de obtener consumidores de los monopolios con amplias bases de clientes existentes.

Tercero, los monopolios se benefician de las economías de escala: ahorro de costos por producir algo en una gran escala en vez de una pequeña. Digamos que eres dueño de una panadería, y tienes costos fijos como alquiler, calefacción y electricidad, sumando $1,000 dólares. En esta panadería, puedes producir entre 1 y 10,000 panes al mes, mientras que tus costos fijos se mantienen iguales. A más panes vendas, más puedes esparcir esos costos fijos, lo que significa que el costo efectivo incurrido por pan es menor. Como los monopolios son los más grandes productores en sus industrias, las economías de escala les permiten ofrecer a los consumidores precios más atractivos que de los competidores entrantes, reforzando aún más su posición como líder.

Finalmente, los monopolios usualmente tienen fuertes marcas que no pueden ser replicadas. Apple, por ejemplo, es la marca tecnológica más fuerte en existencia hoy en día. Mientras muchas otras empresas que han tratado de emular el elegante diseño de sus productos y tiendas, no han tenido el mismo nivel de éxito porque carecen de la poderosa marca Apple.

Cuando analices un negocio, mira a estas cuatro características para entender si tiene lo necesario o está cerca de ser un monopolio.


“Las grandes compañías tienen secretos: razones específicas para el éxito que otras personas no ven”.


Las empresas exitosas necesitan perseguir secretos que otros no puedan copiar.

En el mundo de alta tecnología de hoy, es tentador pensar que no hay más espacio para el progreso vertical o que no se puede tener nuevas ideas. Pero esta es una peligrosa y equivocada idea que te puede mantener alejado de ser exitoso.

De hecho, el mundo todavía tiene muchos secretos – es decir, cosas que son importantes pero que mucha gente desconoce o no está de acuerdo. Esto las hace difíciles – pero no imposible – de descubrir. A menudo, los secretos están tan profundamente arraigados en la sociedad que podría tomar generaciones enteras para descubrirlos.

Sólo considera la esclavitud, que, hace pocos siglos, era un común y socialmente aceptado fenómeno. Poniéndolo de otra forma: en ese entonces, el hecho de que la esclavitud esté mal era, por mucho, un secreto.

Para las compañías tecnológicas, el mejor secreto es tener una mejor tecnología que sus competidores, porque ello puede lograr ponerlos como líderes inexpugnables del mercado.

Necesitas encontrar y perseguir estos tipos de secretos. De otra forma, serás tan sólo otro proveedor de progreso horizontal, que ofrece productos convencionales en un mercado competitivo.

El caso de Hewlett-Packard demuestra la importancia de tener una mejor tecnología. En los 1990s, la compañía tenía la mejor tecnología y la usó para sacar un producto innovador tras otro, como una asequible impresora a color y una máquina todo-en-uno que imprimía, copiaba y mandaba fax – una verdadera loca idea para ese entonces.

Pero cuando la compañía dejó de perseguir secretos e invirtió en nuevos productos en los 2000s, perdió la mitad de su valor de mercado.


Construir una empresa exitosa y rentable toma años de trabajo.

Como se afirmó líneas arriba, tendemos a pensar de los monopolios como gigantescos monstruos que se elevan sobre sus competidores. Pero, por supuesto, ellos no comienzan siendo así: desarrollar un monopolio exitoso toma tiempo.

Esto es especialmente cierto cuando se habla de ganancias: pueden pasar años antes de que una start-up se convierta en rentable. Pero incluso si una empresa no logra tener ganancias al inicio, todavía puede tener valor, porque el valor es determinado por las ganancias que generará durante todo su tiempo de vida.

PayPal es un caso ejemplar: en el 2001, no estaba generando ganancias, y cuando el autor calculó el valor de la compañía en ese entonces, encontró que la mayoría de este valor ¡venía de las ganancias que esperaban obtener en más de diez años después!

La lección aquí es que no puedes esperar ser el máximo referente de tu negocio desde el inicio: necesitas estar preparado para mantenerte arriba en el largo plazo. Eso es lo que te hará rentable.

Entonces, ¿cómo puedes hacer de tu start-up un monopolio rentable?

Necesitas empezar pequeño y luego expandirte poco a poco.

Primero, comprende que no necesitas ser el mejor en todos los negocios, sino sólo en tú negocio. Así que es importante definir tu mercado tan estrecho y específico como puedas. Eso te hará más sencillo convertirte en el jugador dominante.

Luego que hayas obtenido un monopolio en este nicho, puedes avanzar hacia el siguiente y más amplio mercado.

Desde el principio, el fundador de Amazon Jeff Bezos tuvo el objetivo último de convertirse en la tienda minorista en línea más grande del mundo, pero comenzó de una forma mucho más estrecha, vendiendo nada más que libros. Solamente después de que Amazon conquistara el mercado de libros se expandió a otras categorías como CDs y videos, y desde ahí a otros productos. Entonces, contrario a lo que muchos piensan, el éxito de Amazon difícilmente sucedió de la noche a la mañana.


Las start-ups necesitan una sólida fundación: las personas y cultura correctas, e intereses balanceados de los dueños.

Toda compañía necesita reposar en una sólida fundación para sobrevivir en el largo plazo. Así que cuando inicies el largo camino de construir un negocio, los primeros días son absolutamente cruciales.

El primer componente clave en esta fundación es encontrar a las personas correctas. Comúnmente, las start-ups son tan pequeñas que todas las personas del equipo juegan un rol importante.

Esa es la razón, antes de hacer una inversión en una compañía, del por qué el autor no sólo enfatiza en analizar las habilidades y visión de las personas involucradas, sino también en sus conexiones personales. Él ha visto de primera mano lo que los lazos personales débiles le pueden hacer a un equipo. Antes de co-fundar PayPal con Luke Nosek, el autor había invertido en una empresa que Nosek había iniciado con alguien que apenas conocía. Eventualmente, sus diferencias personales tumbaron abajo a todo el equipo, junto con la inversión del autor.

Otro factor clave en una fundación fuerte, es asegurarse de que los distintos intereses de los varios dueños de una empresa estén balanceados. Después de todo, los fundadores e inversionistas podrían tener intereses muy diferentes, pero la compañía no debería tener que sufrir de tales descoordinaciones.

Por ejemplo, los fundadores de la empresa tal vez deseen desarrollar sus productos pacientemente, mientras que la junta de directores comúnmente quiere generar ganancias lo más pronto posible. A pesar de que estos intereses no son necesariamente anulables el uno al otro, pueden a veces causar conflicto, así que es crucial definir una manera de resolver temprano tales conflictos.

Finalmente, las start-ups deberían también intentar inculcar una fuerte cultura en sus equipos porque ayuda a todos a trabajar efectivamente juntos.

La cultura de la compañía no consiste solamente en algunos beneficios que ofreces a tus empleados, como una mesa de billar o una máquina de refrescos, sino en las relaciones que las personas tienen entre sí.

Un buen ejemplo de una fuerte cultura empresarial puede ser visto en PayPal, donde el equipo era tan unido que muchos de ellos fueron luego a iniciar nuevas empresas juntos.


Tus productos nunca se venderán solos: tu equipo necesita hacer eso.

Cuando la mayoría de la gente oye la palabra “vendedor”, piensan en un hombre con un traje barato yendo de puerta en puerta vendiendo aspiradoras: una imagen no muy halagadora.

Pero en los negocios, las ventas son una necesidad vital. Muchas personas, especialmente aquellos entusiastas de la tecnología, preferirían enfocarse en la innovación de productos, pero los productos innovadores no valen nada a menos que sean vendidos. Y no hay producto sobre la tierra que la gente comprará sin que tú se lo estés vendiendo.

Para vender tus productos efectivamente, necesitas una buena distribución. Esto no sólo incluye a tus canales de ventas sino también al esfuerzo y organización que se requiera para vender tus productos.

Para mejorar tu distribución más efectivamente, siempre necesitas considerar el potencial de cada cliente antes de decidir cuánto esfuerzo estás dispuesto a poner en lograr la venta.

Por ejemplo, el autor co-fundó la empresa de análisis de datos Palantir, donde una sola venta conseguida usualmente genera varios millones de dólares. Aquí, el gerente general o CEO tiene que hacer la venta personalmente, porque los clientes que gastan tales montos esperan cierta participación personal de los ejecutivos de la empresa vendedora.

En otro negocio donde cada acuerdo de ventas individual sólo consigue unos pocos cientos de miles de dólares, no sería un eficiente uso del tiempo para el altamente remunerado gerente general. Sin embargo, este gerente aún necesitaría un equipo de ventas sólido que represente a la empresa.

Otra manera de mejorar tu distribución es usar estrategias de ventas.

A muchos de nosotros no nos gustan los vendedores porque asociamos la venta con la manipulación, y a nadie le gusta ser manipulado. Pero aunque algunas técnicas obvias de manipulación pueden no tener éxito en las ventas, hay ciertas estrategias que funcionarán en cualquiera – así que deberías usarlas y aplicarlas para tu empresa.

Piensa en Tom Sawyer de los clásicos libros de Mark Twain: él era tan buen vendedor que, cuando le dijeron que pinte una cerca, consiguió que otros niños le paguen por el privilegio de pintar en vez de él. ¿No crees que en la actualidad hay ahí fuera más vendedores geniales y creativos como Tom Sawyer?


“La lección para los negocios es que necesitan buenos fundadores”.


Muchas empresas de tecnologías limpias fallaron porque no consideraron las siete críticas preguntas que todo negocio debe responder.

Entre el 2005 y el 2009, una burbuja de inversión estaba en su apogeo en Silicon Valley. La industria subyacente era la de tecnologías limpias, o cleantech, la cual engloba productos y servicios que promueven asuntos como el uso sostenible de recursos naturales y el uso de fuentes de energías renovables.

Miles de empresas se habían iniciado en la industria, financiadas por más de $ 50,000 millones de dólares en inversiones. Desafortunadamente, desde entonces muchas compañías han desaparecido, llevándose consigo el dinero de sus inversionistas.

Entonces, ¿por qué fallaron? Porque simplemente no analizaron ni entendieron la oportunidad de mercado.

Para evitar esto, todas las empresas deberían preguntarse siete cruciales preguntas acerca del mercado y sobre sí mismas:

  1. La pregunta de Ingeniería: ¿Puedes crear un verdadero avance tecnológico? Las compañías de tecnologías limpias no entendieron que, para prevalecer sobre las empresas establecidas de energía, necesitaban tecnologías diez veces mejor que la de ellos, no sólo un poco mejores.
  2. La pregunta del Tiempo: ¿Este es el momento correcto para iniciar tu negocio? Algunas empresas cleantech creyeron que la industria estaba en la cima de un periodo de rápidos y exponenciales avances en, por ejemplo, tecnología de paneles solares, y que esto les permitiría florecer. Pero en realidad la tecnología limpia ha avanzado lenta y linealmente.
  3. La pregunta del Monopolio: ¿Vas a empezar con una participación grande de un pequeño mercado? Las compañías cleantech eran parte de la billonaria industria de energía, lo que significaba una competencia canibalista incluso por pequeñas participaciones de mercado. Un mercado más pequeño donde tengas una buena oportunidad de construir rápido un monopolio es una apuesta mucho mejor.
  4. La pregunta de las Personas: ¿Puede tu equipo perseguir esta oportunidad? Las compañías de tecnologías limpias eran usualmente dirigidas por ejecutivos nada técnicos que no tenían idea de cómo desarrollar geniales productos.
  5. La pregunta de la Distribución: ¿Cómo entregarás tu producto a los clientes? Muchas empresas cleantech, como la start-up de vehículos eléctricos Better Place, creían que su tecnología era tan buena que no necesitaban canales de distribución apropiados. Después de gastar $ 800 millones de dólares del dinero de los inversionistas y vender sólo 1,000 carros, terminó declarándose en quiebra.
  6. La pregunta de la Durabilidad: ¿Podrás todavía defender tu posición en el mercado en diez o 20 años? Muchas empresas de tecnología solar fueron sorprendidas cuando compañías Chinas comenzaron a producir productos similares a un precio mucho más bajo. Esto debió haber sido totalmente previsible desde el principio.
  7. La pregunta del Secreto: ¿Ves alguna oportunidad única que los demás no han notado? En ese entonces, todos estuvieron de acuerdo en que las empresas de tecnologías limpias serían inmensas. Pero verdaderas compañías exitosas tienen secretos: ellas identifican oportunidades que no todos pueden ver.

Las empresas innovadoras como Tesla usualmente tienen respuestas a casi todas estas preguntas clave, mientras que la mayoría de las compañías cleantech no tuvieron ninguna. Esta es la razón por la que fallaron.


Los fundadores tienden a ser excéntricos, pero su visión es crucial para cualquier compañía.

¿Cómo crees que es un típico fundador de start-up?

En todos los ámbitos, los fundadores tienden a ser un poco extraños, especialmente los fundadores de compañías exitosas. Si han sido un poco ensimismados desde el nacimiento o se han convertido de esa forma para emular a grandes fundadores pasados, casi todo fundador exitoso es algo… inusual.

Considera el equipo fundador de PayPal: casi todos los miembros eran un poco excéntricos. De hecho, de adolescentes, cuatro de ellos incluso tuvieron el inusual pasatiempo de ¡construir bombas!

Este tipo de originalidad es importante porque los fundadores hacen mucho más que sólo iniciar una empresa: ellos le dan una visión. Y esta contribución es indispensable; sin importar qué tan refinadas sean las estrategias de gestión de una compañía, debe tener una visión que perseguir.

Piensa acerca del retorno de Steve Jobs a Apple en 1997. Él había sido expulsado de esta una década antes, y, en el 2001, ya de vuelta, lanzó el iPod, el cual los analistas despreciaron como nada más que un atractivo dispositivo para los usuarios de Mac.

Pero el verdadero genio del plan de Jobs fue revelado cuando Apple lanzó el iPhone y el iPad, creando una familia Apple de “dispositivos más allá de las computadoras personales”, distinguidos por sus diseños elegantes y características exclusivas.

Jobs había efectivamente hecho de Apple, la empresa más valorada en el mundo al seguir un plan cuidadosamente planeado basado en su visión.

Como muestra esta historia de éxito, incluso una compañía fuerte, si quiere desempeñarse en el más alto nivel, necesita la originalidad y visión de su fundador.


Resumen final

El mensaje clave de De Cero a Uno es que el éxito de las start-ups no es una cuestión de suerte. Puedes perseguir el futuro que quieres siempre que seas capaz de desafiar las convenciones establecidas. Entonces, una vez que obtengas un monopolio por ser mejor en algo que todos los demás, el éxito llegará por su propia cuenta.

Consejo para actuar:

Domina un nicho a la vez.

Cuando has encontrado la idea inusual sobre la que basar tu start-up, no inicies muy amplio rápidamente. Encuentra un nicho pequeño donde puedas hacer algo mejor que cualquiera de tus competidores. Una vez hayas establecido ahí un monopolio, podrás expandirte luego a otros mercados.

Nueva lectura sugerida: Lo Díficil de las Cosas Difíciles (The Hard Thing About Hard Things), por Ben Horowitz.

Este libro explica por qué el trabajo de un gerente general está entre los más duros y solitarios del mundo, y en cómo puedes sobrevivir todo el estrés y dolor involucrados.

[Traducido de la aplicación Blinkist, sobre el libro “Zero to One”].

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